72周歲的華潤集團正面臨新的挑戰(zhàn)。過去的華潤,曾依靠頻繁的收購、兼并、重組等方式獲取了大量的市場資源,但是在“從創(chuàng)業(yè)向立業(yè)”轉(zhuǎn)型的過程中,如何對其資源進行高效的整合?在新一輪的央企改革中,華潤實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的途徑是什么?國企進入競爭性行業(yè),華潤將面臨哪些不確定性的挑戰(zhàn)?針對這些問題,本報記者與華潤集團董事長宋林進行了深入的探討。

　　相關(guān)多元化更有價值

　　“支撐多元化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是利用好兩個杠桿,一是企業(yè)的財務杠桿,二是客戶杠桿,只有利用好這兩個杠桿,才是多元化企業(yè)最重要的賺錢方式。”

　　《中國經(jīng)營報》:華潤被稱為中國“最多元化的企業(yè)”,集團目前下設消費品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃氣和金融等七個戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU),這些業(yè)務單元并不關(guān)聯(lián),而且是非常專業(yè)化的。但多元化與專業(yè)化畢竟是兩種不同的思路,弄不好有“外行管內(nèi)行”之嫌。你是怎么來協(xié)調(diào)這兩種發(fā)展思路之間的關(guān)系的?

　　宋林:華潤以前是個貿(mào)易公司,它必然會發(fā)展為一個多元化的企業(yè)。多元化的企業(yè)有幾個特點:一是集團公司雖為多元化運作,但旗下各企業(yè)卻是專業(yè)化的呈現(xiàn);二是專業(yè)化企業(yè)的發(fā)展方向是相對穩(wěn)定的,而多元化企業(yè)則是動態(tài)的,總是在不斷地建立新的業(yè)務,并退出舊的業(yè)務;三是其創(chuàng)造價值的過程不單純是通過產(chǎn)品本身, 還可以通過行業(yè)發(fā)展周期來獲取。所以在我看來,多元化企杭州樣本設計業(yè)需要有很強的商業(yè)機會判斷能力,能準確判斷該行業(yè)的未來增長情況。

　　《中國經(jīng)營報》:在外界看來,華潤之所以能迅速做大,關(guān)鍵原因是一直走在一條資本運作的整合之路上。比如,近年華潤開始在金融和房地產(chǎn)方面加大了整合的力度,你是如何看待這種“什么賺錢做什么”的企業(yè)運營思路的?

　　宋林:我不認同這種對華潤的看法。華潤過去是一家純貿(mào)易型的公司,沒有產(chǎn)品,沒有技術(shù),沒有生產(chǎn)線,它不是一個完整的企業(yè)。后來我們開始向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型,在這個過程中,華潤正是走了一條非常多元化的道路,才取得今天的地位。

　　事實上,多元化只有在新興市場國家才會出現(xiàn),而現(xiàn)在的美國已經(jīng)很難出現(xiàn)多元化企業(yè)了,因為他們的行業(yè)技能已經(jīng)很成熟,如果專業(yè)性不夠是很難跨行業(yè)進行管理的。相比之下,中國是一個新興市場,行業(yè)的競爭門檻比較低,技能水平也比較低,所以很容易孕育出多元化的企業(yè)。印度的情況也大體類似,TATA就是印度最大的多元化企業(yè)。

　　雖然華潤也進入了房地產(chǎn)市場,而且是萬科的最大股東,但是華潤未來不可能只走地產(chǎn)這條路的,地產(chǎn)在目前華潤的資產(chǎn)組合里僅占了四分之一,盈利只占20%左右。

　　地產(chǎn)業(yè)務的價值對于華潤來講,并不在于地產(chǎn)本身,而在于它能給華潤的主營零售業(yè)務帶來很大的附加價值。在這方面,我看待地產(chǎn)的價值與王石是不一樣的。在我看來,地產(chǎn)最有價值的不光是土地、房價,而是客戶群。因為這將是華潤經(jīng)營各類業(yè)務的基礎。

　　再比如,華潤也有燃氣業(yè)務,但我們并不看重燃氣的專營權(quán),而看中的是華潤燃氣已經(jīng)給860萬個家庭供氣,2011年將會突破1000萬個家庭。而這1000萬個家庭,也是華潤最有價值的客戶群。

　　就像GE,一般人認為GE是賣發(fā)動機、賣醫(yī)療器械的,但GE還是美國最大的信用卡發(fā)行公司,一年能發(fā)5700萬張卡,占美國人口的四分之一,而這兩項業(yè)務的客戶基礎是一致的。這其實就是多元化企業(yè)商業(yè)模式的核心所在,而支撐這種模式發(fā)展的關(guān)鍵是利用好兩個杠桿,一是企業(yè)的財務杠桿,二是客戶杠桿,只有利用好這兩個杠桿,才是多元化企業(yè)最重要的賺錢方式。

　　1986樣本設計年,年僅23歲的宋林從杭州同濟大學工程力學專業(yè)畢業(yè)后直接進入華潤工作,他從最基層的職員做起,歷任經(jīng)理、高級經(jīng)理、助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理,華潤(集團)有限公司董事、總經(jīng)理,現(xiàn)在為華潤集團董事長。

　　身高1.83米的宋林,比起寧高寧和王石來,并不被很多人所知曉。事實上,當六年前,宋林接替寧高寧成為華潤集團總經(jīng)理時,他只有41歲。2008年,宋林出任華潤集團董事長,成為華潤集團七十年間歷代掌門人中最年輕的一位。

　　對于華潤的過去,宋林侃侃而談,而對于華潤的未來,宋林用著名的“微笑曲線”理論來分析集團的中長期發(fā)展策略方向:“在曲線左端屬于資源占有型業(yè)務,包括華潤電力、燃氣以及水泥業(yè)務;而在曲線的右端是靠近終端客戶的、與民生有關(guān)的業(yè)務,包括金融、消費品、住宅、醫(yī)藥等業(yè)務,剩下的位于曲線中間的則是要慢慢剝離掉的業(yè)務。”

　　然而,知易行難。受體制所限,華潤面臨的挑戰(zhàn)并不少:如何在獲得市場資源后進行有效的整合與配置?如何發(fā)揮多元化帶來的業(yè)務與組織的協(xié)同優(yōu)勢?都是擺在他面前需要持續(xù)思量的問題。

　　宋林比較推崇GE的多元化模式,因此在由他擔任班主任的“60班”里(一個專門面向華潤高級人才的培養(yǎng)計劃),特意選擇GE作為60班國際交流的對象。從數(shù)據(jù)來看,華潤的增長速度遠遠高過GE,但是GE的增長100%是靠組織能力驅(qū)動實現(xiàn)的增長,而華潤目前依然還是靠外延式擴張來實現(xiàn)規(guī)模增長的。也就是說,GE多元化的基因與華潤多元化的基因是不同的,華潤如何避免掉入“多元化陷阱”(大而不強),還需要在學習GE的過程中謹慎思考。

　　華潤從今年開始重點進入金融服務領域。宋林曾公開表示,華潤集團作為一家多元化集團,把分布在各企業(yè)的客戶資源協(xié)同化變成具有商業(yè)價值的資源,最重要的就是要依靠金融平臺。然而金融業(yè)務對于華潤來說,畢竟是一個全新的領域,而且制造型企業(yè)進入金融領域在國內(nèi)尚沒有成功的先例。曾對華潤有過研究的北大縱橫管理咨詢集團戰(zhàn)略咨詢中心合伙人朱崢嶸認為,華潤集團“從產(chǎn)業(yè)到金融”的戰(zhàn)略選擇,是比較契合其多元化的商業(yè)背景和特征的,這一選擇既能加大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)務發(fā)展的動力,也能形成產(chǎn)業(yè)與金融的戰(zhàn)略協(xié)同,從而充分發(fā)揮金融的杠桿作用。

　　然而,從產(chǎn)業(yè)到金融進行業(yè)務延伸的風險也是較大的,畢竟金融是一個高收益高風險的行業(yè),這對于華潤來說,從創(chuàng)業(yè)到立業(yè)的過程中要提升組織能力就變得非常重要,尤其是要注意提高控制風險的能力。在這方面,朱崢嶸建議,一是華潤集團的財務控制需要更為嚴密;二是在行業(yè)周期性變化劇烈的今天,下屬各業(yè)務單元的風險要控制好;三是對高級人才的使用和管理需要具備戰(zhàn)略眼光。

　　此外,未來要“走出去”成為全球企業(yè),就需要海外人才提供支持。然而,華潤的國企文化決定了其在人才方面更適應從內(nèi)部培養(yǎng),而不是大規(guī)模引入空降兵。這些,或許都是華潤現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。

　　大象面臨的挑戰(zhàn)

　　《中國經(jīng)營報》:啤酒、電力、零售曾是“再造一個華潤”第一階段(2005年完成)的主力軍,而且在2006年開始的第二次再造中還繼續(xù)發(fā)揮著作用。在幾年的市場競爭中,如今的華潤雪花已位居國內(nèi)銷量第一,你認為雪花后來居上的關(guān)鍵因素是什么?

　　宋林:作為一家央企,在改革開放后,如何轉(zhuǎn)型就成為一個企業(yè)面臨的巨大考驗。

　　其實,華潤做啤酒是沒有任何積淀的,而品牌的建立是一個長期的過程,并非一朝一夕就能完成。于是,華潤首先開始在全國各地通過大舉收購來提高自己的產(chǎn)業(yè)集中度,并在此基礎上提升產(chǎn)品平均毛利率,從而提高產(chǎn)業(yè)的競爭門檻兒。通過這樣的地面戰(zhàn)略,華潤走出了一條“區(qū)域兼并道路”,并最終形成了“小市場大品牌” 的模式。我們先在沈陽達到了50%以上的市場份額,然后再進入第二個、第三個城市,逐步實現(xiàn)攻城略地。可以說,整合是華潤最重要的武器和能力,也是華潤實現(xiàn)階段性增長的有效方式和措施。

　　但是其實,整合一個品牌要比建立一個新品牌更難。當時華潤買回了很多的啤酒品牌,我們進行品牌整合的方式是,選擇一個成熟的品牌慢慢地把地方品牌替換下來,這其實是一個很復雜工程。但這種整合模式即是華潤實現(xiàn)成長的主要模式,也是現(xiàn)在雪花單一品牌銷量能做到全球第一的主要原因所在。

　　《中國經(jīng)營報》:2010年被華潤定為“戰(zhàn)略年”,這是否意味著華潤的第三次戰(zhàn)略再造即將開始?你曾表示,希望華潤金融能為華潤集團找到一個新的商業(yè)模式,其核心是提供金融服務。然而,這畢竟是一個全新的領域,商業(yè)風險也是巨大的。你認為,華潤的這一次戰(zhàn)略再造面臨的挑戰(zhàn)有哪些?

　　宋林:華潤從貿(mào)易公司向多元化企業(yè)轉(zhuǎn)型基本完成了,但是升級還需要努力,即組織能力的提升,核心能力的培養(yǎng)還需要不斷升級。華潤是個老公司,又是個年輕的公司。從公司歷史來講,72年確實是一個很長的時間,但從另外一個角度講很多業(yè)務卻是很“年青”的,比如啤酒雖然是華潤的老業(yè)務,但也只有16年歷史;華潤水泥不到十年;華潤電力是在2001年成立,2003年上市的;華潤燃氣是在2003年開始做的;醫(yī)藥是2009年才進入的;而今年開始做的是金融。

　　雖然從戰(zhàn)略方向、業(yè)務結(jié)構(gòu)等基本面上來說,華潤的業(yè)務架構(gòu)大勢已定,但是在各個行業(yè)的專業(yè)領域之中,包括專業(yè)人才的引進與培養(yǎng),以及整個集團如何用好財務杠桿和客戶杠桿這兩個資源,都是華潤所面臨的很重要的挑戰(zhàn),這也是我們和其他許多國企不同的地方。

　　《中國經(jīng)營報》:那么你覺得做消費品業(yè)務(比如零售、啤酒等)與做其他業(yè)務有何不同?

　　宋林:很多人問我,華潤為什么要做消費品業(yè)務?我說我喜歡這個業(yè)務,一是因為這是和老百姓密切相關(guān)的;二是我認為這種業(yè)務才是能真正代表中國企業(yè)水平的。中國企業(yè)壽命太短,除幾個央企外,真正靠自己的核心競爭力在世界500強里排前幾名的幾乎沒有。所以華潤一定要保證這些最有競爭力的業(yè)務,讓華潤員工真正認識到:企業(yè)的生存不能光靠政府、靠壟斷,而是要靠自己的核心能力。華潤雖然是國企,但保持了市場化的文化和機制,能夠在競爭行業(yè)做好,且保持持續(xù)增長是特別重要的,這比賺多少錢更重要,我不認為壟斷企業(yè)能走多遠。

　　整合是華潤最重要的武器

　　“保持市場化的文化和機制,對于華潤能夠在競爭行業(yè)做好,且保持持續(xù)增長是特別杭州包裝設計重要的,這比賺多少錢更重要,我不認為壟斷企業(yè)能走很遠。”

　　 “從創(chuàng)業(yè)到立業(yè),需要有一個很大的跨越。在創(chuàng)業(yè)階段,需要的是個人英雄主義,個人至上;而在立業(yè)階段,更強調(diào)團隊文化,強調(diào)組織推動力。”

　　關(guān)鍵在于組織能力塑造

　　《中國經(jīng)營報》:近年來,政府一直在引導國有企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。作為一個超級大國企,華潤提出的經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變策略是:由關(guān)注規(guī)模增長轉(zhuǎn)向關(guān)注組織能力的塑造,即實現(xiàn)以客戶為導向,并勇于創(chuàng)新。然而,受體制與身份所限,這些方面幾乎對于所有國企都具有非常大的挑戰(zhàn),而華潤要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變,無疑也面臨著眾多的難題,您作為華潤的掌舵人,對于“組織能力塑造”將會展開什么樣的具體工作?

　　宋林:目前,華潤正處于一個從創(chuàng)業(yè)到立業(yè)的新階段,以啤酒業(yè)務為例,我們從原先的擁有一兩個啤酒廠變成現(xiàn)在的70多個廠,區(qū)域戰(zhàn)略已變成了全國戰(zhàn)略。這時候,我們提出了“組織能力塑造”的概念。

　　什么叫組織能力,就是為適應戰(zhàn)略調(diào)整的需要,使企業(yè)必須具備的一種跟戰(zhàn)略相一致的能力。組織能力其實就是一種戰(zhàn)略能力,包括專業(yè)能力、團隊的內(nèi)控能力以及技術(shù)、生產(chǎn)工藝提高等方面的能力,這是一個綜合體。

　　組織能力往往是在市場競爭中表現(xiàn)出來的,消費者未必能直接看到,但他能通過品牌讓消費者感受到,這就是所謂的客戶滿意度和忠誠度。所以,在華潤的下一個五年戰(zhàn)略中,我們計劃在已經(jīng)有一定市場規(guī)模、市場基礎的成熟行業(yè)里,比如啤酒、零售、電力、地產(chǎn)、燃氣、水泥等行業(yè),持續(xù)塑造這種組織能力。

　　華潤的實業(yè)化歷史雖然很短,但全部是靠自己摸索出來的。而從創(chuàng)業(yè)到立業(yè),需要有一個很大的跨越。在創(chuàng)業(yè)階段,需要的是個人英雄主義,個人至上;而在立業(yè)階段,更強調(diào)團隊文化,強調(diào)組織推動力。很多中國企業(yè)為什么失敗,就是他們從個人推動轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊推動的時候,轉(zhuǎn)變不過去就失敗了。

　　《中國經(jīng)營報》:組織能力的塑造固然重要,但最終還是需要個人去執(zhí)行。作為國企,相對于外企來講,在人才培養(yǎng)和留用方面有明顯的劣勢,你如何保證自己培養(yǎng)的高管不被跨國公司用高薪挖走?

　　宋林:我不認為華潤在人才培養(yǎng)上與外企相比處于劣勢。華潤其實是一家非常注重人才培養(yǎng)的企業(yè),我本人就是華潤培養(yǎng)起來的。從1985年進入華潤至今,所有的級別我都干過。華潤也是我大學畢業(yè)后的唯一一個工作,我沒跳過槽,從最基層一直干到華潤一把手。事實上,華潤集團現(xiàn)在的核心團隊,包括人事總監(jiān)、審計總監(jiān)、財務總監(jiān)全是華潤從大學生中培養(yǎng)出來的。

　　另外,華潤也是一個非常包容的企業(yè),他注重培養(yǎng)人才的同時,也不斷地從外面招聘人才。而且,華潤在人才培訓方面有自己的長期規(guī)劃,比如我們有一個60班, 就是一個專門面向華潤高級人才培養(yǎng)的班,由我擔任班主任,親手抓60班總體方案設計、課程師資選擇、任務布置、作業(yè)點評,甚至親自審批請假單……我們最新一期參加“客戶領導力培訓項目”的學員最近剛從美國GE學習回來。

　　北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機構(gòu).它先后為國內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務，其中三分之一為國內(nèi)５００強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。