2000年前后，中國彩電業(yè)進入了一個低谷：一方面，市場價格競爭越演越烈，留給廠商們的利潤空間越來越小；另一方面，各大廠商都不掌握核心技術(shù)，要想把成本降下來幾無可能。在此后的幾年間，中國彩電企業(yè)大都經(jīng)歷了艱難的轉(zhuǎn)型。

　　2004年，和大部分彩電企業(yè)一樣，長虹的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層次低，缺乏核心技術(shù)能力。創(chuàng)新成為長虹的必由之路。盡管在2005年的長虹技術(shù)創(chuàng)新大會上，董事長趙勇指出企業(yè)的創(chuàng)新活動不是孤立的活動，企業(yè)必須要有創(chuàng)新的土壤，但是由于長虹缺乏一套完整的創(chuàng)新體系，創(chuàng)新的土壤很難形成。

　　培育創(chuàng)新的土壤

　　2006年，長虹開始對國內(nèi)外各大咨詢公司發(fā)出信號，希望能夠在咨詢公司的幫助下建立一個適合長虹的創(chuàng)新體系。經(jīng)過一輪接觸以后，長虹最終選擇了IBM的產(chǎn)品創(chuàng)新管理（PIM）框架模型。

　　長虹選擇IBM的PIM，很重要的原因在于PIM是IBM自身產(chǎn)品創(chuàng)新管理和轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗總結(jié)。2008年一季度，IBM 利潤增長了26%。1991年到1993年間，IBM受產(chǎn)品盈利能力下降的影響凈收入虧損，面臨著被拆分的危險。導(dǎo)致這一局面發(fā)生的致命原因之一是IBM 的產(chǎn)品進入市場所需的時間太長，產(chǎn)品開發(fā)成本太高。這迫使IBM 進行研發(fā)流程和管理的轉(zhuǎn)型。到2000年，IBM 成功地轉(zhuǎn)變了其產(chǎn)品開發(fā)和市場規(guī)劃流程，顯著改進了其產(chǎn)品進入市場的時間、產(chǎn)品的開發(fā)成本和研發(fā)支出損失等各項指標(biāo)，幫助IBM在1995年到2000年間節(jié)省了16億美元的成本。

　　影響長虹決定的另外一個因素是，前期另外一家中國通訊業(yè)的龍頭企業(yè)華為在IBM的幫助下引進了整合產(chǎn)品開發(fā)（IPD），極大地改進了規(guī)劃、篩選、實施和管理新產(chǎn)品開發(fā)的方式。

　　播下IPD的種子

　　PIM是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由IPD、市場規(guī)劃（MP）、新興商業(yè)機會（EBO）和研究/技術(shù)管理（RM）四部分組成，涵蓋了企業(yè)創(chuàng)新的各個方面，不但關(guān)系到長虹的研發(fā)部門，還涉及到各個業(yè)務(wù)部門。IPD強調(diào)對開發(fā)管道過程采用階段控制，以團隊為基礎(chǔ)的開發(fā)以及采用共用的開發(fā)構(gòu)件來縮短進入市場的時間并且提升利潤。

　　引進MP主要為解決產(chǎn)品研發(fā)與市場脫節(jié)的問題，這對市場瞬息萬變的家電企業(yè)來說，是個非常讓人頭疼的問題。按照MP的管理思想，市場規(guī)劃要建立在“顧客和市場需求”的基礎(chǔ)上，通過六個階段的工作得以完成，即了解市場、實施市場細分、進行投資組合分析、開發(fā)商業(yè)戰(zhàn)略和計劃、與公司戰(zhàn)略銜接并進行優(yōu)化、管理商業(yè)規(guī)劃并評估表現(xiàn)。長虹以多媒體公司為試點，建立了以市場為導(dǎo)向的市場規(guī)劃流程、以客戶為中心的產(chǎn)品規(guī)劃團隊，并學(xué)習(xí)和掌握了市場規(guī)劃方法和工具。同時，長虹還建立了MP和IPD流程的接口，使得兩個流程互為補充，從而提升IPD的實施效果。

　　相對IPD和MP來說，EBO是個比較獨立的項目。長長虹在引進PIM方法 論的基礎(chǔ)上，還在公司內(nèi)部推進了兩個計劃：第一個計劃是員工利潤分享計劃，長虹以IPD 管理推進為契機，讓團隊分享他們創(chuàng)造的價值，使回報和工作取得的利潤直接掛鉤，從體制和機制上確保長虹始終具備不斷創(chuàng)新的能力；第二個計劃是員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，鼓勵員工拿出商業(yè)計劃，公司作為投資方，員工作為股東之一，實施公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這個計劃使長虹員工中蘊藏的巨大創(chuàng)新潛力得以發(fā)揮。

　　讓PIM茁壯成長

　　2006年9月，長虹完成了多媒體和技術(shù)中心的IPD流程/模版設(shè)計和團隊組建。首先，長虹在試點范圍內(nèi)建立了跨組織團隊運作機制，并明確各部門的職、權(quán)、利。其次，在試點單位建立了適合長虹的產(chǎn)品開發(fā)流程，每個項目都必須按照IPD流程進行階段管理。同時引入評審點的概念，在概念決策、計劃決策、可獲得性決策和生命周期終止決策等項目的關(guān)鍵決策階段設(shè)立評審點，由決策團隊共同決策，不合理的項目在評審點就可能被淘汰。再次，按照IPD管理的思路，產(chǎn)品開發(fā)項目開始強調(diào)投資回報。長虹借助IPD 引入了項目經(jīng)理制度，設(shè)立項目經(jīng)理認證委員會和項目經(jīng)理管理中心。產(chǎn)品開發(fā)項目立項后，項目經(jīng)理要和項目開發(fā)團隊一起與公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂項目開發(fā)協(xié)議，可以提出項目所需的資金、資源，同時也要為項目成果做出承諾。

　　2007年4月，長虹在集團范圍內(nèi)大規(guī)模地對IPD進行輔導(dǎo)和推廣。繼多媒體和技術(shù)中心之后，長虹的創(chuàng)新中心、空調(diào)公司、虹微公司、網(wǎng)絡(luò)公司等分別引入IPD。在此基礎(chǔ)上，長虹還參照IBM的評估體系，建立了自己的IPD 評估標(biāo)準(zhǔn)、評估問題和評估流程，旨在用量化的方法評估IPD推廣的情況，以便持續(xù)改進和提高。

　　從2007 年2月全面實施IPD 起到2007 年底的10 個月期間，技術(shù)中心在概念決策階段和計劃決策階段分別淘汰了一個技術(shù)開發(fā)項目，從而避免了繼續(xù)開發(fā)這兩個不合理項目所帶來的成本。以長虹在引入PIM 前后開發(fā)的兩個相似的產(chǎn)品來說，在引入PIM之前產(chǎn)品包裝設(shè)計開發(fā)的PT5016 的上市時間為12.5 個月，開箱合格率為99.21%；而在引進PIM之后開發(fā)的PT50600上市時間為9.5個月，縮短了2個月，開箱合格率仍達到99.21%。在引進EBO時召開的第一次創(chuàng)意選擇會議上，長虹發(fā)現(xiàn)并分析了包括能源領(lǐng)域、環(huán)保領(lǐng)域、商業(yè)服務(wù)等7個潛在商業(yè)機會。

　　實事證明，通過PIM的引進，長虹建立了完善的產(chǎn)品開發(fā)體系、規(guī)范了開發(fā)流程，從而縮短了新產(chǎn)品的上市時間，提升了開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。通過IPD對開發(fā)項目進行階段化管理使得所有開發(fā)項目都更加可控，避免了不必要的開支。同時，長虹可以通過持續(xù)的EBO循環(huán)，發(fā)現(xiàn)更多的新業(yè)務(wù)機會，并對新的商機作出科學(xué)的判斷。如今，長虹還在繼續(xù)完善PIM框架模型，并在公司所有業(yè)務(wù)部門全面推行著IPD。